技术管理进阶——Leader的模型、手段及思维

发布于 2022年 01月 24日 10:00

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本文更多的是个人认知,有不足请批评。

​Case

在之前一次年底考评的时候,有一位leader将一个案例同时用到了自己和下属身上,老板发出了责问:

这个项目到底你是负责人,还是你下面的同学是负责人,如果下面的同学是负责人,为什么要算到你的头上?

老板这边的逻辑是,一件事只能放到一个人身上,下属用了,你就不能用。

leader感到很委屈,他的逻辑是,我投了大量的资源支持这个同学做这个项目,作为管理者,我的主要工作是管理啊!

在那个场景下,老板多少有点刻意,该同学的反驳又很苍白,最终效果不太好,但是却给我留下了深刻的印象和疑问:大leader跟一线leader究竟有何不同?

跟这个相关的一个现象就是,有些leader定位不清晰就喜欢抢下面同学活干,这种行为能带来巨大的安全感,这种安全感甚至是“可触摸的”!

Leader的模型

将视角拉近到之前的一篇文章,我们对Leader的能力模型做了定义:

能力五维模型:战略能力、战术能力、信息收集能力、表达(营销)能力、持之以恒的能力

战略能力

战略能力是极其重要(稀缺)的能力

战略能力的本质是你对事物的认知程度,好的战略能力可以清晰的预测未来、发掘事件的发展的趋势。战略能力越强,对未来的描述越清晰(包括未来所有的风险)

战略的意义是提出目标(相对正确的目标),需要回答what的问题,只有提出正确目标的人才能成为合格的leader,所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力。

认知是自我对世界认知的投影,人人都是有认知能力,所以人人都有战略能力,小到我要买一个玩具,大到我要做世界首富,都可以是战略能力。这样说有点虚,这里举两个点说明:

一、战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么,这里的文化可以是某种特质、某种喜好,最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远,一个健康的团队一定不会缺少某个特质(可以参考贝尔宾性格测试),比如说,我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化......

二、战略能力可以是提出团队目标,目标是真实能将一个团队【短时间】凝聚的方式,这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标,人才会因为目标聚集,却会因为文化或者更大的目标而留下,这里的团队目标可以是:把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪......

做战略(或者说做目标)首先要考虑长线,全局最优,不要总是思考分蛋糕的方式(也不要完全不考虑),要想办法把蛋糕做大;其次要搜集足够的信息量、方案,建立完善的认知

战术能力

战术主要解决的是目标(可以是团队目标、个人目标)如何实践的问题,说得更具体一点可以是执行力,其三要素是:意愿、信息、能力,这里不展开。一般来说,确定团队目标后,我们所谓“秀操作”的管理手段,全部是战术层面的表现。

这样说比较虚,我提一个概念战术的核心是好的【节奏感】:

所谓节奏感,可以简单理解为leader对自己的时间管理,梳理出事物的轻重缓急,优先提出不要做什么,再考虑要做什么,在确定做事优先级,其中拒绝的能力一定要重视!!!

战略是在正确的事件做正确的事,战术是将这件事做成,这里再提一点解释战略和战术:

战略提出,往往很清晰、很简单,可以做的事情极少,好的战略甚至不需要宣导;

战略演化出来的路径也不会太复杂,甚至是多了几个流程、几章表格,唯一不同的是多了一些解释、多了一些培训,却可能导致一些“分歧”;

具体战略的落地、路径的实现、难点的突破就很难“约束”了,正如西天取经九九八十一难:

1)西天取经度化世人是战略;

2)九九八十一难是底层逻辑对应的实现路径(机制);

3)具体到每一难怎么过,那就很难定义也就是我们秀操作的战术了;

信息处理能力

信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能,信息分析又可以归为前置的战略准备,考虑其足够重要,这里将其独立出来。

这里要注意,所有的信息都可能经过修剪,而八卦是信息的主要来源,leader本身如果不具备八卦能力的话,最好有一个“八卦”的副手,否则会丢失很多信息量:

从信息角色定位又可以分为:

① 朋友,这种角色需要完整的分享信息量和观点,与对方碰撞讨论

② 镜子,这种角色与你实力相当,做事却风格完全不一样,更多的观察对比,看看他的做法是不是更优,这样更容易打破自己的认知

③ 导师,这种角色每个周期,准备好问题和自己的答案去与他交流,多听少说,虚心受教,但考虑背景,明辨所需

信息获取时候要注意以下情绪:抖机灵、急躁、面服心不服、我没问题,你们都是傻逼、我不要你觉得,我要我觉得、这里肯定有问题,我就不说,我就是玩儿!

信息获取时候一定要注意清楚负能量传递,不要被影响、挑逗、愤怒,很多时候引出负能量十分简单,解决问题才是真本事

信息获取的方式很多,大家选取适合自己的即可:

① 请人吃饭(少请点人)

② 信息交换(需要拉扯)

③ 某种意义的投名状(比如去足疗?)

......

这里强调下,兼听则明、偏信则暗,信息就是信息切记主观情绪,切记信息来源单一

表达/营销能力

所谓表达能力可以认为是:讲故事的能力、撕逼能力

表象是比声音大,本质是比认知比信息量比辩论手段,我认为认知 >= 信息量 > 手段,所谓降维打击就是如此,个人来说向上汇报经常吃瘪,这里不好意思展开......

持之以恒

持之以恒其实更不好测量,更多的是一个品质,但如果没有这种坚持的能力,我们工作中的高管极容易“东一下、西一下”,任何战略或者产品都没有持续性,这样是不能把事情做成的,我们评价一个人,还是要从他做的事着手,看他做成了什么事,做成的这个事做到了什么程度。

以上就是我们总结的战略、战术、信息、表达、持之以恒五维模型,如果做成了其中2个点就会是个不错的大leader,也就是我们所谓技术总监了,这是“技术管理者”的评价体系的基础,大家可以对比下自身情况判断是否合用。

有了以上基础再来探讨大Leader和小Leader有何不同?

Leader的手段

近期跟CEO讨论后,得出一个理论,与五维能力模型相互对应,基本能自圆其说:

大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法:

1 选题;

2 梯队建设;

3 资源协调;

4 核心辅导;

5 机制匹配;

从要求的点来说,已经排除了leader下场干项目的可能性了!

一、选题

这里的选,就是把自己的疑惑,将业务中碰到的问题,全部整理成一些课题,将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨,尽量找到答案,形成方案;

选题是战略切割,大了资源不足,小了没有效果;

思考选题要卷入足够的资源足够的意见,但不要被轻易带偏,要有自己的坚持自己的主见;选题能力就是战略能力;

二、梯队建设

这个容易理解,就是人才储备,招人开人;

选题是解决做什么的问题,人才是解决谁来做的问题,缺一不可。

三、资源协调

大leader最大的优势其实是势能,也是我们所谓的影响力,因为影响力,很多你拿不到的资源我拿得到,你做不了的跨部门协作我能做。

找到合适的选题和合适的人,还得帮他们把相应的执行环境准备好;

团队做事会有很多卡点,这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么,是否能获得这个资源。

四、核心指导

在下面同学干活的时候,要协助其做大框架设计,粗粒度的梳理,防止他们走偏,给予合适的信息输入;

获得资源后,告诉团队如何使用资源;甚至告诉团队如何自己获取资源;

五、机制匹配

团队的问题是否得到系统性的解决,是否每次都依赖个人英雄?

同学们实际干活的时候,依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度,要匹配对应的机制,加速团队运转效率,减少不必要耗损;

在我的认知里面这五个维度事项,确实可以很好定义大leader的工作,也可以很大一部分回答case中的问题:

我的工作不是做项目而是找课题,并且想办法、做机制让这个课题顺滑的执行下去,获得成果,所以部门内的所有项目都是我的成果。

另一部分回答是,leader的重要工作可能还有一点绕不过去的缺漏:

大leade需要对下面同学的工作进行兜底

有时候不该做,却不得不做,当然兜底的策略未必非要自己做:

1)提拔梯队同学进行兜底;

2)做机制防止出现第一负责人掉链子的情况;

3)在迫不得已,比如全线崩毁的情况下,自己能兜得住;

Leader的思维

再深入一步,是什么造就了一个员工成为Leader,是什么造就一个Leader成长为了大Leader?

答案可能是有足够担当,并且愿意主动思考,这里所谓有担当即:

碰到具体事项时,尽量别让leader帮你思考,也尽量别让leader帮你背锅,如果可以的话,请尽量别让下游团队帮你背锅,提供你的专业意见,提供你的【决策模型】,提供你对当前事项决策所用的论据,最后跟相关方尽量做到信息同步,再请leader拍板即可,这里所谓的担当更多的是对你自己,未必是对你leader。

所谓的主动思考是:

解决问题的思路是通过不断的输入,找到不同的排列组合,产生对用户更有效、更高效、更可及的解法。

之前一段时间我的工作思维是坚决执行老板对产品的理解,这是最大的优点,但可能也是最大的问题,因为我的工作变成了【对老板输入的解读】,这就导致我的思维全部圈定在了老板的思维里。

那么导致这个事实的原因是什么?我觉得可能是两点:

1)老板的想法太有侵略性,众人很难否定老板的想法(没有有效证据链拉扯);

2)我的主要输入源是老王;

但,这个未必是健康的状态,也许真实情况是需要在细分领域跳出框架,上下佐证才能形成真正的创新。

创新的底色是足够的阅读量,如果要跳出老板的认知,在通篇阅读量方面超过不容易,那么就要在细分领域下足够的功夫,这里的一个思考是:

老板给予20%左右的思想输入,然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响,自己独立把这20%的论点,演化论证到60%左右,拿着多出的这40%跟老板对比拉扯,毕竟他时间有限,虽然想的广,但未必在细分领域验证的有我们深,老板想的广,我们论证深,这也许就是一个差异化补足和配合的方式。

至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯,但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了,这多出来40%的研究,就是我们跟老板叫板的底气

如何从60%去到100%,里面的占比是多少,我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌嘛。

这里的核心思维是:主动思考,找问题中最难的点去攻破,不要有取巧的想法,对于真正困难的事物,取巧很难过关,死磕、深钻才可能取得真正的解法。

以上,希望对各位有用!

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